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静水流深

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卡了壳的“末位淘汰制”——校长如何看待  

2012-06-21 11:29:53|  分类: 人世百态 |  标签: |举报 |字号 订阅

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卡了壳的“末位淘汰制”——校长如何看待 - 静水流深 - 静水流深

临天中学是一所远离市区的、地理位置较为偏僻的农村初中。近两年来,按照L市教委的统一布置,该校在每年的暑期都要进行教师聘任工作。去年由于是第一年开始实施教师聘任制,市教委的要求不是非常细致,为安定“军心”,校长打了擦边球,学校内部没什么大的波动,教师聘任工作进行得较为顺利。
  转眼第二年的聘任工作又要开始了。为了进一步推进学校用人制度改革,在教师聘任制实施细则中,L市教委明文规定,每校必须有3%一6%的教职工待岗。为了今年的工作更有力、更科学、更规范地开展,临天中学早在上一年聘任工作结束后就进行了准备;建立健全7各类规章制度,制定了学校教职工考核细则量化表,并在教代会上通过。同时,学校在平时的工作中也加强了监督、管理的力度。聘任前,学校召开了校聘任小组会议,最后确定了今年的考核方案:量化得分占80%,教职工民主测评占20%,根据考核总分确定出10%的教职工(按比例为2人)作为待聘对象,再由聘任小组最后确定一名待岗人员。
  经过一番紧张的工作,有两位教师进入了10%的名单。在最后的一次聘任工作小组会议上,针对两人的情况,大家进行了讨论。从两人的情况来看,李某某教学业务能力较好,但时常因身体或态度原因未到校上班,量化考核分比较低,而民主测评分较高;张某某刚好相反,从实际情况看,他教学业务能力较差,但平常到位情况较好。究竟应该淘汰谁?共16人参加无记名投票,结果为8:8。“末位淘汰制”卡壳了。



案例分析与提示:
  首先应该肯定,L市实施“末位淘汰制”是顺应时代之举,为学校的内部管理注入了新的生机与活力,促进了各项工作的顺利进行,取得了明显的成效。其理由主要为:一是实行层层聘任,优化了教师队伍结构。实行教师聘任制以后,学校因事设岗,因岗定责,逐层聘员,克服了过去那种因人设岗、人浮于事的被动局面,充分体现能者上、平者让、庸者下的优化组合原则。二是引入了“能上能下、能进能出、择优竞聘”的竞争激励机制,大大增强了教师的危机意识、竞争意识,强化了教师的责任心、敬业和奉献精神,提高了教职工的工作热情。这使广大教职工认识到:教育不再是改革的避风港,落后就要下岗。由于增强了优患意识,教职工人人感到有压力,个个担心搞不好工作会落聘。在这种内驱力的作用下,各学校出现了教师抢课上,职工抢事做的良好局面、更多的教师爱岗敬业,勤奋上进,自学进修,钻研业务,从而促进了学校工作。三是完善岗位责任制,促进了学校管理水平的提高。在实施末位淘汰制过程中、要决定教职工能否被学校聘用,今后能否续聘,必须对其履行职责的情况进行科学的考核。为此,各学校建立健全了校内各种岗位责任制及其量化考核标准,根据工作性质从不同角度提出了工作的具体要求,把学校工作责任目标层层分解,落实到每个工作岗位和每个教职工,形成了较严密的目标责任体系.使学校的管理工作逐步走向科学化、规范化、制度化。
  然而,另一方面,在实践中我们也发现了,相当多的中小学校长对类似L市强行实施“末位淘汰制”这一做法普遍流露了忧虑、不满甚至指责的情绪。来自L市的绝大多数校长指出,
  目前实施的“未位淘汰制”在操作上非常棘手,其初衷与效果严重背离。其理由概而言之有这样几个方面。
  第一,“末位淘汰制”意在引入竞争机制,增强学校全体教师的危机意识,促进教师爱岗敬业。但实际上这一制度真正触动的只是学校排名靠后的极少数教师,竞争面过于狭隘,起不到激发学校全体教师工作积极性的作用。
  第二,“末位淘汰制”中待岗人员的固定比例缺乏科学性。按L市教委的规定,各校每年均必须有3%一6%的教职工待岗。这样可能会出现两种尴尬局面。一是优秀教师惨遭淘汰而“末尾”的教师却高枕无忧。举例来讲,甲校师资队伍力量较强,乙校师资队伍力量一般,在甲校考评中排名靠后的教师A其教学能力和教学态度很有可能好于乙校处于中等位置的教师B,但相对优秀的A就要面临待岗或下岗,而B却高枕无忧。这样的改革方向对头吗?二是在所有教师都尽职尽力的情况下,必须有人被淘汰出局。那么,这一“幸遇”究竟应该给谁?这无疑给校长们制造了一个超级“难题”。
  第三,“末位淘汰制”的实施缺乏必要的前提。众所周知,科学地评价教师是教师聘任的首要条件。只有建立在对教师工作进行了客观、公正、中肯和科学的评价的基础上,才能使教师的聘任工作有据可依、令人信服。然而,到目前为止,我们对教师评价的目的、内容、指标体系、方式以及对结果的分析处理等问题都不甚了了。基于教师评价这一“软肋”之上的“末位淘汰制”在实施过程中出现“F壳”现象因而也是非常容易理解的了。
  第四,“未位淘汰制”人为地加剧了人才闲置与师资紧缺这一矛盾。“末位淘汰制”要求每一所学校每年都必须淘汰和引进一定量的教师,这就需要在学校内部和社会上建立一个“教师人才库”,以供不时之需。然而,就杭州地区目前的情况来看,除了少数地理位置优越、待遇优厚的县区学校教师相对饱和之外,大多数学校中学教师比较紧缺.这也是导致“末位淘汰制”卡壳的重要因素之一。
  第五,“末位淘汰制”错误地导致了教师对学生的迁就。在教师考评中,学生评教是重要的一环。有很多教师为了使学生“悦纳”自己,获得好的考评结果,不敢或不愿去指正学生的不足和错误,任其自然,严重影响了学校的教育教学质量。很多教师形象地把这种现象称之为“蒸笼里的包子—两头受气”。
  第六,“末位淘汰制”不利于新教师的培养和成长。一方面,他们严重缺乏教学经验,其教育教学能力还亟待提高;另一方面,他们还没有完成融入社会的过程,形成学校所要求的价值观念和行为规范,学会在特定的组织环境中正确为自己定位,学会协调个人和组织的冲突,学员在复杂的人际旋涡中和谐共处。因此,他们在考评中和中老年教师相比处于相对不利地位。很难想像一个年轻教师在最需要学校给以引导和帮助的时候,能积极应对“末位淘汰制”的巨大压力……等等,不一而足。鉴于上述理由,相当多的校长呼吁必须淘汰“末位淘汰制”!
  那么,“末位淘汰制”本身究竟该不该被淘汰?笔者认为,“末位淘汰制”是一柄锋利的“双刃剑”,既有可能有效地触动、激励学校教职员工,营造积极向上的学校氛围,又有可能击破教师心理承受底线,恶化人际关系,妨碍学校工作的正常运行。在目前尚无理想替代策略的情况下,这一制度在中小学管理实践中,应该说还是有一定生命力的。我们要审慎、权变地看待这一源自企业管理的聘用制度,并在实际的操作过程中适当地加以改良和修正。受企业管理思想与管理实践的启发,下面谈谈对在学校管理中如何有效实施“末位淘汰制”的两点初步认识。
  第一,在教师聘任工作的指导思想层面,学校管理应在“安全”中造“危机”,在“危机”中提高“安全”,实行“危机式”管理与“安全式”管理的有机统一。追本溯源,“末位淘汰制”是企业管理小危机式管理思想的具体体现。所谓危机式管理就是管理者运用种种威胁手段和可怕的后果,给员工施加一定的压力,使之在心理上产生不进则退的危机感,从而充分发挥自己潜力的管理方式。危机式管理的本质是通过解雇、降级、扣发奖金等措施给员工制造一种潜在的威胁,使员丁产生不努力工作就会受到惩罚的危机意识,以此迫使员工为企业积极的工作。尤其是当危机可以通过员工自身的努力能够加以消除时,危机就会成为促进员工积极进取的强大驱动力。心理学家通过实验研究发现,在一个若干人组成的小组中,只要通过某些手段制造某种紧张或危险气氛,而此气氛又可以通过个人的积极工作来消除,那么,每个人的工作效率可以提高1—3倍。
  尽管危机式管理在一定程度上能够有效地调动员工的积极性,但就这一管理思想在现代企业中的运用实践来看,它存在着相当严重的缺陷,具体表现为:(1)以恐吓形式出现的常常会引起员工防卫性或报复性反应;(2)单纯以危机刺激员工工作,容易使员工产生不求有功、但求无过的心理,其工作就蜕变为应付危机的行为,而不再是积极的创造;(3)与企业离心离德。显然,单凭危机式管理是难以达到有效管理现代企业、实现增产增收的目的。
  与危机式管理相应的管理思想是安全式管理。安全式管理是指管理者通过满足需要,关心员工,创造稳定的工作环境,使员工追求成就与挑战,从而使其积极为企业创造性丁作的管理方式。这一管理主要包括三方面内容:(1)职业有保障,工作环境稳定;(2)情感激励,使企业成为员工的“命运共同体”;(3)满足员工合理需要,实施参与管理。这一管理思想的实质在于消除员工出于威胁和压力带来的焦虑,使之对企业产生强烈的认同与归宿感,摒弃杂念,积极主动、尽心竭力地工作。除了上述积极作用之外,实践表明,单纯的安全式管理也会产生极大的问题。如果员工完全丧失危机感,就会泯灭斗志与进取心,进而导致整个企业丧失活力。
  现代企业管理强调危机式管理与安全式管理的有机整合。危机与安全是相互依存、须臾不能分离的。一方面,要尊重每一个成员在组织中的合法地位,实施民主参与管理,使之产生心理上的安全感和对组织的归宿与认同感,从而促进他们积极工作;另一方面,要让成员了解组织内外环境中的处境与危机,从而产生压力和紧迫感,激发每一位成员的工作热情与动力。
  反观L市在学校管理个实施的“末位淘汰制”,显而易见的一个重要问题就是没能科学合理处理好危机式管理与安全式管理两者的关系。“末位淘汰制”硬性规定待岗人员比例,完全无视教师在学校中的主人翁地位,彻底剥夺了广大教师的安全感,极大地挑起了教师的不满情绪,破坏了教师视学校为“命运共同体”的归宿感。“末位淘汰制”不为广大教师所认可也属情理之中。由此观之,学校内部体制改革,不是要不要淘汰“末位淘汰制”的问题,而是如何在这一制度中将危机式管理思想与安全式管理思想有机结合的问题。只有将两者结合起来,并存于“末位淘汰制”之中,实行危机与安全的和谐统一,才能真正发挥“末位淘汰制”这一利器的锋芒。
  第二,在教师聘任工作的实践层面,恰当运用“逐级尾数淘汰”与“逐级头数晋升”相结合的双向激励方式,克服学校管理中“末位淘汰制”的“传递损耗”效应。从“末位淘汰制”在企业管理中的实践看,这一制度存在着“传递损耗”效应。一方面,“末位淘汰制”突破了“减员增效”仅限于裁减冗员的局限,即不仅要淘汰冗员,而且对在岗职工每年也要按一定的比例把工作业绩最差的职工作为尾数强制淘汰,从而激发员工奋发向上,努力工作;但另一方面,这一制度也有不足之处,突出表现在激励效应的损耗上。“末位淘汰制”对少数工作业绩较差的职工激励作用最强,因为稍不努力就可能被作为尾数被淘汰掉。但对大多数业绩中等,处于中间状态的职工来说,激励的作用就要差一些。而对少数优秀职工来说,更不用担心尾数淘汰会落到白己的头上,这一制度对他们的激励效果就更差了。概而言之,“末位淘汰制”对工作表现和业绩差的职工。有较大的激励作用;面对工作表现越好、业绩越突出的职工,其激励作用就越小。所以,“末位淘汰制”起不到全员激励的作用。从学校管理所反映的实际情况看,“末位淘汰制”在教师激励方面也存在着类似的“传递损耗”效应。
  如何克服“末位淘汰制“中的“传递损耗”效应?如何使“末位淘汰制”进一步完善?参照山东省兖矿集团的有关做法,笔者认为可以尝试运用“逐级尾数淘汰”与“逐级头数晋升”相结合的双向激励方式来克服学校管理中“末位淘汰制”的“传递损耗”效应。所谓“逐级尾数淘汰”是指参照教职工的职称、职务与前一阶段的工作业绩,将其分为优秀、合格、基本合格三个等级。优秀是最高等级,由学校中工作业绩最突出的教职工形成,在工资、奖金、福利、进修和晋升等方面享受最高待遇,人数控制在学校的20%左右;合格等级由学校中工作业绩良好的教职工形成,人数可以控制在学校总人数的65%左右,所享受的各种待遇比优秀教职工低一个等级;基本合格等级由学校中业绩较差教职工形成,所享受的各类待遇在学校中为最低,人数可控制在15%左右。每学年末,学校可根据每个教职工的全年工作业绩进行考核排队,按一定比例对三个等级的教职工实行逐级尾数淘汰。在按一定比例进行逐级尾数淘汰的同时,也按相同的比例进行逐级头数晋升。如优秀等级中有6%的人员被淘汰下去后,出现的6%的空额由合格等级中工作业绩最佳的,即所谓“头数”来递补,依次逐级类推。
  在学校管理中利用“逐级尾数淘汰”与“逐级头数晋升”相结合的双向激励方式,有望降低单纯实施“末位淘汰制”的“传递损耗”的负面效应。一方面,“逐级尾数淘汰”使每位教职员工都清晰地认识到工作的压力与危机感,更加努力工作,敬业爱岗;另一方面,“逐级头数晋升”又给每位教职员工以向上的希望,创造了公平竞争的机会,使他们产生巨大的动力,焕发出所有的工作热情和潜在能力,从而真正实现人人努力、个个争先的学校全员激励,提高学校管理的实效。
  ——参考周俊:《要不要“末位淘汰制”》,《全球教育展望》

如如何对待“末位淘汰制”

 什么是“末位淘汰制”

    首先,“末位淘汰”要有末位,员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序,排序的结果会不一样,但总存在一个末位。排序的标准不一样时,末位的人员可能有所不同。因此,末位与排序的标准密切相关,与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。

    其次,就是淘汰问题。一方面,不管内部淘汰还是外部淘汰,并不是说被淘汰员工天生就不行。如一个纪律性强和有良好服从意识的员工,可能适宜做生产人员,但不宜从事市场开发工作。如果一开始进入企业后,就从事他不擅长的企划工作,必然在竞争中处于劣势。另一方面,淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位,企业可以视自己的能力和员工的特点,协助员工发挥其优势,找到新的工作岗位。

    基于上述讨论,对企业“末位淘汰”界定如下:企业为满足竞争的需要,通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,并在一定的范围内,实行奖优罚劣,对排名在后面的员工,以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的地为。其目的是促进在岗者激发工作潜力,为企业获得竞争力。

    企业是否要导入“末位淘汰制”

    案例一:

    某应用软件公司,现有员工200多人,是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源总监W君,担任本公司的人力资源总监。W君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中一项力度较大的措施是:实施末位淘汰法,将年终评估中最差的8%解雇。对此办法,公司老板N君拿不定主意,不知道该不该采用。N君觉得公司的员工普遍表现很努力了,很难从中评出最差的8%出来。如果强制划分8%出来,N君也觉得他们不应该给淘汰。但是,W君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容,并且此方法在W君原来所在公司被运用得非常有效。N君不知如何是好?

    案例分析:

    绩效考核是一种手段,其目的是提高企业的竞争力,实现企业的战略。W君之所以建议采用“末位淘汰制”,是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功,所以他认为在本企业也应该能成功,但是情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。在运用时必须考虑到企业的具体情况,不可以照搬。这要从以下几个方面分析:

    首先,在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求。在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布:大多数人表现是中等,表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的,但是,对一个只有200多人的公司来说,员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好,或者相反。正如N君所说,该公司员工的表现已经很好了,并不存在所谓的表现很差的8%。既然这样,就不应该人为地硬性找出8%的“最差的”,把他们淘汰。

    其次,“末位淘汰制”对行业特点是有要求的,进一步而言,它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的“末位”,是对本组织来说的,当我们淘汰这批人以后,还要从外面招聘到同等数量的员工。通常,我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本,这种“换血”大多数是得不偿失的。比如N君的公司,是一家软件公司,公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少,不太可能像W君以前所在的制造业那样很容易找到人,并且不需要太多的培训。所以,此方法不适合这家公司。

    最后,“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状,也就是说,这种方法适用于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初,管理上比较混乱,有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全,更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳,对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工,从而提高工作效率。

    所以,实施“末位淘汰制”具体到每一个企业,是否有必要要考虑以下因素:

    1、企业发展的规模:一般来说,小企业对这种需要弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理;

    2、企业所在行业的竞争程度:一般而言,垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力;

    3、企业的文化条件:在管理中崇尚“Y理论”的企业,相对其他人性假设的企业,导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样,如日本的企业,强调的是团队的技能和合作,较少实行严格意义上的末位淘汰,即将员工淘汰出企业,更多的是内部的岗位调配和轮换。

    企业如何导入“末位淘汰制”

    案例二:

    Z是一家企业的人力资源经理,他所在的企业自2003年以来一直实行末位淘汰制,年终对员工进行360度综合考核,按照10%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题:干活越多的人,出错的几率越大;越坚持原则的人,得罪的人越多。结果是这两类人年终的评分都很低,按照公司的规定,他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜,意见也很大,认为如果再这样淘汰下去,将没有人敢说真话了。所以,2004年公司的末位淘汰制就不了了之,Z不禁疑惑:“末位淘汰制”缘何失败?

    案例分析:

    企业在采取末位淘汰制度时,有很多问题需要引起注意,比如,淘汰的标准如何制定?淘汰的比例如何确认?是否有相应的企业文化基础?也就是说实施末位淘汰制度有很多前提,如果这些前提条件不具备,则有可能适得其反,该淘汰的没有淘汰掉,不该淘汰的却被淘汰出企业。

    所以分析Z所在企业,若要导入“末位淘汰制”,就要认清以下几个方面:

    1、实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系

    如果任何一个管理者:企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢?可能大多数管理者都会给出这样一个答案:要淘汰那些不符合公司要求的人。但是,如果再继续追问:公司对员工的要求标准到底是什么?许多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求,末位淘汰制度则必然失败,即使勉强执行下去,也会出现案例中所发生的情境:该淘汰的没有淘汰制,不该淘汰的却被清理出了组织。

    2、360度绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据

    国外的企业往往是将360度绩效考核用于员工培训与技能开发,而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩,因此,这种概念的准确说法是360度绩效反馈,而不是360绩效考核。

    而我国的很多企业目前都将360度绩效考核直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据,再加上很多企业的评价标准不准确,结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差,搞的上级不敢管下级,或者是大家之间彼此猜疑,人际关系复杂,工作的有效性很低,不仅绩效管理的开发功能无法体现,甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。

    3、末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性

    很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人,比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360度考核,然后根据得分高低对员工进行排序,得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不公平,因为这种评价方法是把人与人进行比较,而不是把人和工作标准进行比较。

    比如,对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力,因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾,但是对于财务部的出纳,则要求他必须细致和严谨,因为资金安全是最重要的。

    如果简单地用统一的标准去衡量所有的人,则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去,而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以,末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性,一致性就是要根据员工所承担的职责和任务,提出相应的考核标准,这种标准应该是个性化的,并与每个人的职责和角色相一致的。

    4、淘汰的比例要灵活

    像案例中的企业采取10%的淘汰率,但有的部门可能只有不到十个人,那么如何淘汰?假如该企业把相关部门进行合并,比如把办公室、人力资源部、财务部等部门合在一起,勉强凑够了20人,终于有两个可以淘汰的名额了,但问题又要如何淘汰呢?

    这又是一个很棘手的问题。因为每个部门的工作性质都是不一样的,衡量的标准也不可能一样。同时,把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还会带来另外一个后果,这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门进行比较,谁愿意让自己手下人吃亏呢?于是,每个员工的分数都高了起来,曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时,竟然有将近400多人的得分达到了95分,如此的话还能淘汰谁呢?所以,绩效管理制度就陷入瘫痪状态。

    5、“坦率和公开”的企业文化是未来淘汰的基石

    有的企业以GE公司的活力曲线为学习榜样,把员工划分为W(20%,超出工作要求)、B(70%,胜任工作)、C(10%,不胜任工作,淘汰的对象)三类,但通用公司执行这种政策是有前提的,而且有些时候也并不完美。

    6、建立企业的人才矩阵

    企业在确定末位淘汰的对象时,不能只评价他目前工作业绩的好坏,还要通过员工能力的考察,进一步确认该员工未来的潜力如何,根据员工的业绩表现和未来的发展能力,逐步建立起公司自己的人才矩阵。(见下图)。而且管理者还应明白,人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外,还和他们所处的工作系统本身有关系,这些工作系统包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、顾客、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等,这些要素在很大程度上不在员工自己的掌握之中。

    对那些绩效非常好的员工,企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会,帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工,管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么。如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式;如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配,则可以考虑进行工作轮换,以观后效。

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劳动部:实施末位淘汰制 没有法律依据

国家劳动和社会保障部劳动工资司副司长董平12日在深圳表示,很多单位和企业采用的“末位淘汰制”是没有法律依据的,《劳动合同法》中企业解除合同的情形中没有包括“末位淘汰制”。

董平是在参加富士康科技集团《劳动合同法》专题论坛时作上述表示的。他说,考核不合格与不胜任工作是两回事,因为考核末位,用人单位单方面解除劳动合同关系是不合理的。因为可能有100个人参与考核,结果大家都超过了80分,都完成一定的工作任务,这时就不能借口员工不胜任工作而将其解雇

董平说,现在不少企业乐于采用“末位淘汰制”。在《劳动合同法》中已删去了“双方当事人可约定劳动合同的终止条件”这一条。用人单位终止劳动合同,只能依据《劳动合同法》第四章列举的情形,其中并无“末位淘汰”一项。当然,如果员工完成不了考核,企业将其调换工作岗位,或者进行培训再上岗是可以的。

中华全国总工会法律工作部副部长谢良敏说,能否胜任工作应该以能否完成企业规定的劳动标准为依据,但同样的岗位在不同的企业其劳动标准是不同的,因此企业应该制订出相应岗位的劳动标准。当然这个标准应该是企业与劳动者共同商讨制订出来的,不能是企业说了算,把标准制订得高高的,故意让员工完不成。

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